Khi còn ở Việt Nam, RevPAR là một thông số mà có thể gọi là “chất gây nghiện” của hầu hết nhân vật đầu não của khách sạn. Tuy nhiên, cũng rất rõ ràng, RevPAR chỉ cho thấy doanh thu chứ không thể cho thấy bức tranh toàn cảnh của lợi nhuận kinh doanh. Và rồi COVID-19 ập đến. Thị trường dần khôi phục trở lại, liệu giữ nguyên những chiến lược cũ có còn là phương hướng đúng đắn?
Nhờ khoảng thời gian làm Trưởng bộ phận Đặt phòng tại một khách sạn 5 sao quốc tế ở Việt Nam, rồi mình chuyển qua London làm Chuyên viên Phân tích và Lên kế hoạch Tài chính cho toàn bộ khu vực Vương quốc Anh và Ireland của một tập đoàn khách sạn quốc tế, mình đã nhìn thấy được sự phát triển về chiến lược doanh thu và tài chính của thị trường khách sạn.
1. Covid-19 để lộ điểm yếu ngành khách sạn
Chỉ cần một chút ngẫm nghĩ, những điều này thật ra rất dễ hiểu. Chỉ là, trong guồng quay vốn đang vận hành bình thường như năm 2019, không ai chấp nhận dành thời gian để lùi một bước nhìn vào bức tranh toàn cảnh và ứng phó trước khi tình huống xấu xảy ra.
Những yếu tố kinh tế tài chính vốn hết sức đơn giản, thông qua COVID-19, cho thấy khách sạn đã chậm chạp thế nào trong việc dự báo mô hình vận hành kinh doanh. Những nhược điểm sẵn có của ngành trước đại dịch có thể kể đến như là:
- Thiếu nhân lực trầm trọng, đặc biệt là nhân sự cấp cao và chất lượng cao
Điều này chỉ cần một cú nhấp chuột trên Google là ra rất nhiều bài nghiên cứu và khảo sát, chắc chắn mình không cần phải nói lại làm gì. - Chi phí “cố định” để vận hành lớn
Ngay cả khi khách sạn không có một khách nào, thì ở thời điểm cụ thể đó khách sạn vẫn buộc phải chi trả lượng chi phí nhất định để vận hành, bao gồm chi phí năng lượng, chi phí nhân sự, chi phí truyền thông, v.v… - Khả năng dự báo tình hình kinh doanh tương lai thiếu chính xác
Cho dù thời buổi hiện nay đã có rất rất nhiều công nghệ đã được phát minh với hi vọng giúp việc dự báo này ngày càng chính xác hơn, tuy nhiên sự chênh lệch giữa dự báo và thực tế vẫn còn lớn, đặc biệt quy mô càng lớn thì lại càng thiếu chính xác. Điều này mình nhận thấy thông qua kinh nghiệm làm việc, từ là Trưởng bộ phận tại chỗ cho đến Chuyên viên phân tích của hội sở khi phải quan sát hàng chục hàng trăm khách sạn lớn nhỏ khác nhau.
Đại dịch đến không chỉ làm trầm trọng thêm cả 3 yếu tố này mà lại còn mang thêm đến rắc rối khác.
- Nhân sự đã thiếu, nhân sự cấp cao và chất lượng cao lại càng thiếu, khi tình huống xấu xảy đến họ là những người có nhiều cơ hội hơn cả để chuyển sang các ngành nghề ít bị ảnh hưởng hơn. Nếu đợi cho đến khi ngành phục hồi trở lại, những nhân tố này vốn đã ổn định ở môi trường mới rồi.
- Khi doanh thu ổn định, nhờ lợi nhuận của khối vận hành dịch vụ lưu trú tốt, phần chi phí cố định này thường không phải là nguồn cơn đáng kể của khủng hoảng. Nhưng khủng hoảng mà, nó chỉ đến khi tình hình bắt đầu biến động tiêu cực thôi. Và con số này vốn dĩ quá lớn so với tình hình lợi nhuận tổng thể của khách sạn.
- Khi môi trường pháp lí ổn định, yếu tố này thường không được các nhà quản trị doanh thu cân nhắc đến. Khi các điều luật và quy định bắt đầu xuất hiện và thay đổi liên tục, thậm chí là mỗi ngày, việc dự đoán tình hình kinh doanh đã khó nay còn chưa chắc có thể “gần đúng”. Ngay cả dự đoán tình hình kinh doanh còn không thể gần chính xác, vậy chiến lược kinh doanh phải xây dựng như thế nào?
- Lạm phát
Có quá nhiều lí do dẫn tới lạm phát, từ chiến lược kinh tế vĩ mô cho đến đứt gãy chuỗi cung ứng vì các lệnh cấm của các quốc gia.
2. Tại sao khách sạn không nên tập trung vào Revpar nữa?
Hiểu được vấn đề ở trên, có lẽ các khách sạn cần tìm một hướng đi mới để khắc phục những điểm yếu đó. Câu hỏi đặt ra là khắc phục bằng cách nào? Chúng ta luôn nghe rất nhiều rằng tối đa hoá doanh thu sẽ có lợi hơn nhiều so với cắt giảm chi phí. Đúng, nhưng không đủ. Thay vì lệch hẳn về một phía tập trung hoàn toàn vào doanh thu hoặc chi phí, cân đối cả 2 mới là thượng sách. Thượng đế bảo rồi, không có gì là tuyệt đối cả 🙂
Do vậy, thay vì chỉ tập trung tăng doanh thu hay chỉ tập trung cắt giảm chi phí, khách sạn cần tìm cách tối đa hoá hiệu quả vận hành và lợi nhuận bằng cách đề ra chiến lược phù hợp để thích nghi với thị trường một cách nhanh chóng. GOPPAR mới là chỉ so cho thấy hoạt động nào có và không mang lại lợi nhuận cho khách sạn ở từng điều kiện thị trường khác nhau.
Một ví dụ khá căn bản, nếu tập trung vào RevPAR, khách sạn sẽ thường ưu tiên nhóm khách ở ngắn ngày và đặt phòng cận ngày, bởi họ mang về chỉ số RevPAR cao hơn hẳn so với khách lưu trú dài ngày. Tuy nhiên, nhóm khách ở dài ngày lại mang đến lợi nhuận GOPPAR cao hơn bởi chi phí duy trì dịch vụ cho khách ở lại thấp hơn nhiều so với chi phí làm mới hoàn toàn dịch vụ để đón khách mới, và phần tiết kiệm chi phí này lại nhiều hơn so với phần chênh lệch doanh thu của 2 nhóm khách. Đặc biệt, trong thời buổi hậu COVID-19 lạm phát tăng cao, chi phí đội lên, nhân công khó tìm, tăng doanh thu hoặc giảm chi phí không đủ gây ảnh hưởng bằng phối hợp cả 2, từ đó dẫn đến chỉ số GOPPAR.
Một ví dụ khác, nhóm khách lẻ đi nghỉ dưỡng thường chi trả nhiều hơn cho chi phí phòng (vốn mang lại nhiều lợi nhuận hơn chi phí dịch vụ ăn uống) vì giá phòng của nhóm khách này cao hơn giá phòng của nhóm khách hợp đồng lưu trú vì mục đích công tác. Tuy vậy, nhóm khách nghỉ dưỡng cũng đòi hỏi nhiều hơn, dẫn đến yêu cầu nhiều nguồn lực nhân sự hơn, cũng dễ xảy ra phàn nàn hơn. Đồng thời, nhìn chung, so với nhóm khách công tác, họ cũng chi trả ít hơn cho các dịch vụ không-phải-phòng tại khách sạn. Tổng thể lại, thực ra lợi nhuận họ mang đến chưa chắc nhiều bằng nhóm khách công tác. Việc phân tích dữ liệu như thế này có thể được thực hiện thậm chí ở quy mô các nhóm khách hàng nhỏ hơn nữa. Cơ mà, việc phân tích này không nên được thực hiện riêng lẻ, mà phải phối hợp với nhau tạo nên một bức tranh toàn cảnh. Báo cáo lãi lỗ (không phải báo cáo doanh thu) cuối mỗi giai đoạn về từng nhóm khách hàng sẽ là tiền đề để khách sạn xác định nên tập trung nguồn lực vào đâu để đạt hiệu quả cao nhất.
Đừng chỉ làm việc chăm chỉ, hãy làm việc một cách thông minh.
Mình đã từng chứng kiến việc các khách sạn cứ chăm chăm nhìn xem trên hệ thống STR họ đứng ở vị trí nào về RevPAR và ADR. Thay vào đó, họ lẽ ra nên nhìn vào GOPPAR để xem họ “giữ” được bao nhiêu tiền trong tổng số họ “kiếm” được. Sau tất cả, bảng xếp hạng STR không giúp họ giữ thêm “tiền”, mà phải là lợi nhuận mới đúng.
Một cái “dở” nữa của RevPAR đấy là việc thông thường RevPAR chỉ đưa vào doanh thu phòng trên tổng số phòng sẵn có, các doanh thu không-phải-phòng không được tính đến mà nó chỉ được tính vào trong thông số TRevPAR (mà mình ít thấy khách sạn dùng). Đổi lại, GOPPAR không chỉ tính mỗi doanh thu phòng mà còn cân đối tất cả các loại doanh thu đi cùng với tất cả các loại chi phí. Chính vì quá nhiều yếu tố có thể tác động đến GOPPAR, tất cả mọi bộ phận, tất cả mọi vị trí trong khách sạn đều cần phối hợp với nhau một cách chặt chẽ thì mới mong đưa được GOPPAR đi lên.
3. Cái dở của Goppar so với Revpar của khách sạn
Trước đây, ngành khách sạn chăm chăm vào tỉ lệ lấp đầy phòng (occupancy rate). Thời đó qua đi thì đến thời của RevPAR. Nay COVID-19 cùng tác động của những yếu tố kinh tế vĩ mô sẽ đẩy ngành đến với chỉ tiêu mới là GOPPAR. Nhưng GOPPAR cũng không phải thánh nhân, hoặc ít nhất là chưa.
Chính vì GOPPAR chịu ảnh hưởng từ nhiều phương diện, thông thường việc dự đoán GOPPAR khó hơn nhiều so với RevPAR. Ở bất kì thời điểm nào, việc tính toán RevPAR đều có thể được thực hiện nhanh chóng chỉ với một cú nhấp chuột, bởi các chi tiết về đơn phòng đều có sẵn. GOPPAR thì không. Những yếu tố khác, đặc biệt là các yếu tố về chi phí, khó có thể được xác định chuẩn kịp thời. Thông thường, chi phí chính xác chỉ có thể xác định khi một chu kì tài chính kết thúc (ngắn nhất là theo tháng với ngành khách sạn). Do vậy, điều chỉnh chiến lược khách sạn theo GOPPAR khó có thể được tối ưu để áp dụng hiệu quả trong khoảng thời gian ngắn.
Đồng thời, doanh thu cũng có những phần bị “gặm” ngầm như hoa hồng khi các đối tác đã trừ trực tiếp luôn trước khi đơn phòng được ghi nhận vào hệ thống của khách sạn. Từ đó, doanh thu được ghi nhận trên báo cáo lẽ ra phải cao hơn. Lợi nhuận cũng vậy, cũng có những mặt “vô hình” khó nhìn thấy. Có thể chu kì tài chính đó khách sạn có lợi nhuận cao, nhưng đó cũng có thể là vì nhân viên làm thêm giờ vì thiếu nhân lực, và việc chi trả các chi phí này (như nghỉ bù) chưa diễn ra trong cùng chu kì tài chính.
Tiếp nữa, vì giá phòng được công khai và tỉ lệ lấp đầy có khả năng được ước chừng kha khá, các khách sạn cũng dễ tính hơn trong việc công khai RevPAR để các hệ thống như STR có thể so sánh các nhóm doanh nghiệp cạnh tranh với nhau. Lợi nhuận thì khác, liệu các khách sạn có sẵn sàng công khai lợi nhuận kinh doanh với đối thủ?
—
Mình rất hay đặt câu hỏi tu từ, những câu hỏi không phải với mục đích chính để đi tìm câu trả lời, mà nó có ý nghĩa nhiều hơn để đặt vấn đề và suy ngẫm. Mình mới làm phân tích tài chính một thời gian ngắn (3 tháng ở thời điểm viết bài này), kinh nghiệm làm Trưởng bộ phận Đặt phòng của mình cũng chỉ kéo dài 14 tháng. Mình mới 23 tuổi, nên mình không lên tiếng để bảo ai phải làm gì. Thay vào đó, mình hi vọng nhiều hơn là được cùng thảo luận và biết đâu sẽ đọc được một (hay nhiều) ý tưởng giải pháp hay ho nào đó.
Bài viết có tham khảo từ David Lund.
06.05.2022
Nếu bạn có điều kiện và yêu thích bài viết này, bạn có thể ủng hộ blog để mình tiếp tục duy trì phát triển chất lượng nội dung phi lợi nhuận.